Rebranding, oznakowanie i identyfikacja wizualna sieci – jak realizować duże projekty w Polsce i Europie?
Mateusz Kwiecień: Dzień dobry, z tej strony Mateusz Kwiecień. Witam w piątym odcinku BrandCast, w miejscu, w którym rozmawiamy o marketingu, brandingu i biznesie. Szczególnie z perspektywy ludzi, którzy budują marki, rozwijają i zarządzają nimi w praktyce. Dzisiejszy odcinek jest wyjątkowy nie tylko dlatego, że moim gościem jest osoba, która łączy polski biznes z europejskimi standardami, ale również działa w branży, która jest mi szczególnie bliska.
Marcin Czajkowski: Dzień dobry.
Mateusz Kwiecień: Z jednej strony praktyk z ogromnym doświadczeniem we wdrażaniu identyfikacji wizualnej, z drugiej doradca, który pomaga firmom lepiej rosnąć, skuteczniej i na większą skalę. Jeszcze wczoraj pisał do mnie z Amsterdamu, dzisiaj nagrywamy w Radomiu. Jak ty sam definiujesz dziś to, czym się zajmujesz?
Marcin Czajkowski: Mam małą spółkę z o.o., która zajmuje się zdobywaniem i prowadzeniem projektów rebrandingu. Jestem też importerem LED-ów GE i działam z ekipami montażowymi specjalizującymi się w montażu reklam, przede wszystkim na elewacjach. Doradzam też, to jest najmniejsza część mojej pracy, małym i średnim firmom, jeżeli czują taką potrzebę.
Mateusz Kwiecień: Na początek chciałbym Ci zadać kilka luźnych pytań, tak żebyśmy mogli swobodnie wejść w tryb dalszej rozmowy. Pierwsze pytanie. Co częściej decyduje o powodzeniu projektu? Dobra komunikacja czy dobry proces?
Marcin Czajkowski: Obie rzeczy, czyli procedury w firmie, procedury u dostawcy i komunikacja. Z mojego doświadczenia wynika, że komunikacja i emocje są najważniejsze, nie tylko w takich projektach. Ogólnie w biznesie podejmujemy często błędne decyzje, kierując się emocjami. Sam parę takich podjąłem, do dzisiaj tego żałuję. Bardzo często się z tym stykamy, że przecinki, kropki nie są w tym miejscu albo ktoś myśli, że coś jest oczywiste, a dla drugiej strony nie jest oczywiste. Jest taka gra komunikacyjna A, B, C, D. Czyli ja mówię A, ktoś rozumie B, przekazuje C, a ta czwarta osoba rozumie D. Tego się trzeba bardzo pilnować.
Mateusz Kwiecień: Jakie miejsce, w którym ostatnio byłeś służbowo, zrobiło na Tobie największe wrażenie?
Marcin Czajkowski: Najczęściej ostatnio bywam w Holandii. Teraz byłem w Amsterdamie i widzę, do czego w wielu punktach możemy jako kraj dążyć, czyli do tak zwanego porządku architektonicznego. Jak wygląda reklama zewnętrzna w miastach, w centrach, jak wygląda przestrzeń na zewnątrz.
Jak wygląda reklama zewnętrzna i identyfikacja wizualna w Europie?
Mateusz Kwiecień: Jakbyś miał to porównać z zachodnimi państwami Europy?
Marcin Czajkowski: Wydaje mi się, że Europa idzie w kierunku coraz bardziej subtelnej reklamy zewnętrznej. Identyfikacja wizualna jest delikatniejsza, lekko sugerująca klientowi to, co dostawca czy producent chce przekazać.
Mateusz Kwiecień: Co najdziwniejszego lub najbardziej zaskakującego zdarzyło Ci się w trakcie międzynarodowego projektu?
Marcin Czajkowski: To było w Południowej Afryce, kiedy tłumaczyłem głównemu elektrykowi całkiem sporej firmy produkującej reklamę zewnętrzną. Przywiozłem z Europy tuby LED, które wtedy były sensacją, i okazało się, że trzeba je tam podłączyć w takiej pętli, bodajże po 14 czy 16. Nie jestem elektrykiem, ale przez wiele lat nauczyłem się czytać schematy, co nie jest oczywiście trudne. Widziałem, że tam jest pewien opór, więc sam zacząłem to robić. Ten opór był do tego stopnia bierny, że nie mogłem odczytać, o co chodzi głównemu elektrykowi. Chyba zacząłem się trochę zbyt emocjonalnie zachowywać i właściciel firmy natychmiast zabrał mnie do siebie. Wytłumaczył mi, że nie ma powodu, żebym się denerwował, ponieważ jego główny elektryk nie umie czytać.
Mateusz Kwiecień: Jaki był najbardziej spóźniony projekt, który mimo wszystko się udał?
Marcin Czajkowski: Taki projekt w Holandii. Wielki, wolnostojący food court, chyba największy w Europie. Tam zderzyliśmy się z absolutnym brakiem doświadczenia i wiedzy głównego wykonawcy. Czasami tak bywa, że nie wiadomo, dlaczego główny wykonawca dostaje dany kontrakt. W trakcie dowiedzieliśmy się, że do tego momentu budował domy szeregowe. Główny project manager zarządzał projektami małych sklepów, a ten potwór ma 100 metrów długości, 20 metrów szerokości, do tego jest 30-metrowa wieża. Miało to trwać kilkanaście tygodni, a z różnymi przerwami trwało osiem czy dziewięć miesięcy. To było wielkie doświadczenie, ale też taki policzek w twarz, że nigdy nie można, nie tylko w biznesie, powiedzieć: „Ja już wszystko widziałem, ja wszystko przewidzę” i tak dalej.
Mateusz Kwiecień: Z jakim typem klientów najtrudniej się współpracuje?
Marcin Czajkowski: Z klientami o bardzo wysokim ego, którzy nie przyjmują do wiadomości, że dostawca może wiedzieć więcej. Którzy na dzień dobry wychodzą z założenia: „Ja jestem szefem, ja dałem ci zamówienie, więc zamknij się i rób swoje”. Którzy, delikatnie mówiąc, bardzo się wtrącają. Wtedy bardzo trudno kontynuować pracę w spokoju. Denerwują się, emocjonują, a najczęściej ich pracownicy albo się boją, albo nie chcą zapewnić tego spokoju i powiedzieć, że może to nie jest najlepsze rozwiązanie.
Mateusz Kwiecień: Tak, i z takimi jest najtrudniej. Ty, gdybyś nie pracował w branży identyfikacji wizualnej, to?
Marcin Czajkowski: Byłbym trenerem i częściowo nim jestem. Od 2004 roku działam w Fundacji Rozwoju Sportu i uczestniczę w treningach. Właściwie co roku jeżdżę na dwa, trzy obozy sportowe. Tam jest główny trener, który jest szefem, a ja jestem takim asystentem, pomocnikiem, menedżerem. Sport od zawsze był moją pasją i bardzo pomaga mi rozumieć nowe pokolenia, na które starsi lubią narzekać. Na podstawie grupy sportowców, z którą pracuję, mam z nimi kontakt i jestem dziwnie spokojny, że Polska sobie poradzi.
Jak zmieniała się branża reklamy wizualnej na przestrzeni ostatnich 30 lat?
Mateusz Kwiecień: Jak ty zaczynałeś w branży, w branży reklamowej?
Marcin Czajkowski: W 1997 roku skończyłem studia podyplomowe w GFKM Gdańsk. To jest bardzo dobra, bardzo niszowa szkoła. Kiedy miałem już dyplom tej szkoły, zaczęły się pojawiać propozycje pracy i wybrało mnie polsko-szwedzkie biuro handlowe, które akurat miało kontakt z dostawcą specjalistycznych, niszowych, przemysłowych świetlówek. Jednym z departamentów były właśnie świetlówki przeznaczone do reklamy zewnętrznej.
Mateusz Kwiecień: To były już te czasy, kiedy podświetlało się reklamy świetlówkami.
Marcin Czajkowski: Tak. Wtedy było trochę trudniej z reklamą. Trzeba było wiedzieć, jak świetlówki reagują na temperaturę, wilgoć i tak dalej. Od tego zacząłem, bo byłem jedynym przedstawicielem tej firmy. Mieszkałem wtedy w Gdańsku i pierwszym dużym klientem w Polsce były stacje paliw Rafinerii Gdańskiej, tak to się wtedy nazywało. Po kilku testach szef rozwoju zdecydował się zaryzykować, że to rozwiązanie jest lepsze od dostępnych, znanych marek typu Philips i Osram.
Mateusz Kwiecień: Tak na start już duży projekt od razu.
Marcin Czajkowski: To było mi łatwiej, ponieważ Szwedzi bezpośrednio kilka lat wcześniej zdobyli kontrakt na oświetlenie Dworca Centralnego w Warszawie. Było mi łatwiej, bo to był koniec lat dziewięćdziesiątych, nie było internetu, trudno było zdobyć prawdziwe informacje o danym producencie, o produktach, a testy trwały długo. Mnie było łatwiej, bo jeżeli ktoś pytał, czy jest to gdzieś w Polsce, odpowiadałem: tak, jest na Dworcu Centralnym. Polska jest dosyć centralnie zorganizowana kolejowo, więc właściwie każdy, kto jeździł koleją po Polsce, był co najmniej raz na Dworcu Centralnym i nieświadomie patrzył na te produkty. To bardzo ułatwiło sprawę, a kontakt z firmą z Gdańska bardzo przyspieszył rozwój, bo właściwie każda firma, która używała świetlówek w wiatach lub w pylonach reklamowych, zaczęła się tym interesować: dlaczego akurat ta firma i na czym polega jej przewaga konkurencyjna. Największym klientem był Orlen. Był taki czas, że we wszystkich pylonach reklamowych Orlenu, nie tylko w Polsce, były produkty tej firmy. Już blisko trzydzieści lat temu.
Mateusz Kwiecień: Tak. Wiem, że w międzyczasie działałeś też w innych branżach i w innych krajach, ale chciałbym zapytać jeszcze o tę branżę reklamy wizualnej. Jak ona zmieniała się na przestrzeni tych lat z Twojej perspektywy?
Marcin Czajkowski: Z jednej strony zmieniła się niewiele, bo branża produkcji reklam zewnętrznych jest i będzie manufakturą. Tam bez ludzi się nie obejdzie. Maszyny nie zmieniły się wiele, są po prostu bardziej efektywne, może szybsze i dokładniejsze. Bardzo poprawił się druk cyfrowy. Kiedyś był dużo wolniejszy, a jakość tego druku była trudna do osiągnięcia. Teraz jest to dużo łatwiejsze. Zmieniły się też źródła światła. Kiedyś, żeby dobrze coś podświetlić, żeby wyglądało tak samo zimą, latem, wczesnym rankiem czy późnym wieczorem, trzeba było być ekspertem od oświetlenia. Niektórzy stosowali czujniki regulujące natężenie oświetlenia tak, żeby klient mógł powiedzieć, że to, co jest jego marzeniem, czyli wrażenie klienta wchodzącego do sklepu, na stację benzynową czy do dilera samochodowego, jest prawie takie samo niezależnie od pogody, temperatury i innych warunków.
Mateusz Kwiecień: Teraz są LED-y, które… Właśnie przez to, że są teraz LED-y, ta branża stała się nieco łatwiejsza?
Marcin Czajkowski: Tak, stała się łatwiejsza i de facto każdy może w garażu, przy pomocy na przykład jakiegoś channel letter bendera i zakupionych LED-ów, robić to oczywiście bardzo wolno, ale wyprodukuje coś, co będzie świecić. Klient jakiegoś sklepiku będzie zadowolony, ale dużo trudniej jest przy projektach większej skali. Wtedy zarządzanie tym wszystkim staje się dużo trudniejsze, ponieważ przy dużych projektach duże firmy są bardzo wrażliwe na taką fluktuację. Myślą: ten rok jest dobry, w przyszłym roku jest połowa tego, co było, a przecież mamy zatrudnionych ludzi, mamy koszty stałe. To jest bardzo trudny biznes przy dużej skali. Przy mniejszej jest dużo łatwiejszy, a jak to się mówi, diabeł tkwi w szczegółach. Są małe firmy, które istnieją na rynku od lat, a są małe firmy, które się pojawiają i znikają.
Mateusz Kwiecień: To, co mówisz, z mojej perspektywy też w tej branży, jest właśnie esencją tego, jak ona wygląda. Mimo tych wielu trudności osoby, z którymi pracuję, często mówią, że mimo wszystko chcą być w branży reklamy, bo daje im pewną satysfakcję tworzenia. Każdy projekt jest inny, ta zmienność ich napędza. To jest bardzo ciekawe. A co ciebie osobiście trzyma przy branży identyfikacji wizualnej?
Marcin Czajkowski: Ja lubię być ciągle w biegu. Oczywiście, kiedy dostanę, kolokwialnie mówiąc, strzał zza węgła, to nie zawsze jestem szczęśliwy. Często widzę, że w danej sytuacji niebezpieczeństwa nie zauważyłem od razu i wtedy mam do siebie pretensje. Ale permanentne bodźcowanie takimi sytuacjami powoduje, że kiedy projekt jest skończony, czuję bardzo dużą satysfakcję. Ktoś mi opowiada o swoich planach emerytalnych i tak dalej, a ja raczej będę pracował, dopóki będę mógł się ruszać, dopóki będę mógł jakoś jeździć, bo praca jest moim hobby.
Jak prowadzić projekty oznakowania i rebrandingu w różnych krajach?
Mateusz Kwiecień: O tym, że lubisz zmienność, świadczy nie tylko to, że cały czas jesteś związany z branżą, która ma ją wpisaną na sztandarach. Pracowałeś też w wielu krajach na świecie, często zmieniałeś miejsce swojego pobytu. Nie wiem dzisiaj, ile tych krajów jest, bo pewnie ta liczba cały czas się aktualizuje. Powiem: kilkadziesiąt. Z twoich doświadczeń, które kultury biznesowe najlepiej dogadują się z Polakami?
Marcin Czajkowski: Anglosasi, czyli Wielka Brytania ze wszystkimi ich kolonialnymi naleciałościami, jacy to oni są albo byli wielcy, że to oni, rewolucja przemysłowa i tak dalej. Holendrzy. Jeżeli dobrze rozumie się kulturę niemiecką, to też jest w porządku.
Mateusz Kwiecień: A co jest takiego charakterystycznego w tej kulturze? Jak możemy ją zrozumieć? Jak ułatwić słuchaczom zrozumienie tej kultury?
Marcin Czajkowski: Niemcy, tak jak w tych dowcipach. Musimy mieć pełną świadomość, że tam jest bardzo silna struktura. Kiedyś mój kolega Niemiec opowiadał, jak trudno znaleźć na rynku niemieckim kogoś, kto ma niezależne poglądy i potrafi powiedzieć szefowi: „Szefie, nie zgadzam się z panem, mam inną propozycję”, ponieważ tam jest ten Führer, który zarządza, odpowiada i bardzo pilnuje swojej pozycji. Miałem taką przygodę. Kiedyś klapa pod silnikiem niestety mi się opuściła. Jechałem autostradą i ta klapa zaczęła trzeć o asfalt, zaczęło dymić. Kierowcy zaczęli mi pokazywać, że coś się dzieje. Rzeczywiście. To był piątek po południu w Niemczech, więc byłem lekko przerażony, że tam zostanę. Zjechałem do najbliższej stacji obsługi i pracownicy zareagowali dosyć sztywno. Powiedzieli mi, że mają plan i za tydzień czy dwa mogą się tym zająć. Ale właśnie przyszedł ich przełożony, obejrzał samochód i powiedział: „Robimy. Za pół godziny będzie gotowe”. Ci sami ludzie natychmiast się za to zabrali, bardzo mi pomogli, wszystko wytłumaczyli i po godzinie od wizyty pojechałem dalej. Z Holendrami jest tak, że są bardzo bezpośredni. Są fantastycznymi negocjatorami, ale negocjują swój interes, swoje biznesy. Czasami potrafią używać różnych narzędzi negocjacyjnych, które my odbieramy jako niegrzeczne czy aroganckie. Jeżeli jednak ktoś się do tego przyzwyczai i zrozumie, że nie ma to nic wspólnego z brakiem kultury, to wtedy moje doświadczenie, z bardzo małymi wyjątkami, jest takie, że to, co zostało zapisane i umówione, tak właśnie będzie. Są bardzo dobrymi partnerami biznesowymi.
Mateusz Kwiecień: Właśnie chciałem cię zapytać, jak umiejętność zrozumienia różnych kultur i doświadczenie wynikające ze styku z różnymi państwami oraz różnymi kulturami prowadzenia biznesu przydają ci się w prowadzeniu takich dużych projektów?
Marcin Czajkowski: Bardzo, bo mam kolegę, który ostatnio narzekał na Szwedów. Ja mówiłem, że Szwedzi biznesowo bardzo wielu rzeczy mnie nauczyli, a on odbierał ich zachowanie jako zachowanie z wyższością i lekceważeniem. Wypytałem go o szczegóły i wytłumaczyłem mu, że absolutnie nie miało to nic wspólnego z arogancją. Po prostu mają zupełnie inne tempo podejmowania decyzji, tempo przemyśleń i tak dalej. Jeżeli pracuję z kimś z zagranicy, szczególnie z nowym głównym wykonawcą, bo z nimi mam dużo do czynienia, to on nie wie, jakie mam doświadczenie. Nie chodzę przecież z transparentem na głowie. Próbuje więc różnych sztuczek, żeby jak najbardziej wykorzystać sytuację i uzyskać jak najniższą cenę. Rozumiem to, bo na jego miejscu może robiłbym dokładnie to samo. Wtedy podaję kilka argumentów, żeby zrezygnował z tych narzędzi negocjacyjnych i żebyśmy od razu przeszli do rzeczy, bo raczej mu pomogę, niż będę przeszkadzał. Najczęściej się to udaje. Czasami nie i wtedy pierwszy tydzień jest bardzo trudny, bo się przepychamy, ale ostatecznie się docieramy.
Jak przygotować firmę do współpracy z zagranicznymi klientami?
Mateusz Kwiecień: Ponieważ pewnie będą nas słuchali właściciele małych i średnich polskich przedsiębiorstw, jakie rady na start dałbyś firmom, które chcą wchodzić na rynki zachodnie ze swoimi usługami czy produktami? Skupmy się może na branży podobnej do naszej, czyli firmach działających bardziej projektowo.
Marcin Czajkowski: To zależy, który rynek będą chcieli zdobywać. Banalne rzeczy są często słabością małych i średnich firm. My wiemy, że de facto wygląd firmy nie ma aż takiego znaczenia. Znam firmę w Łodzi, która produkuje dla połowy świata. Mam nadzieję, że mnie nie słuchają, ale wygląd firmy wewnątrz, z punktu widzenia porządku i organizacji, delikatnie mówiąc, nie jest idealny. Myślę, że gdyby ktoś z Niemiec albo, o dziwo, z Belgii to zobaczył, mógłby mieć pewne wątpliwości, czy produkt wychodzący z takiego bałaganu jest najwyższej jakości. Czyli standardy wewnątrz firmy są bardzo ważne. Klasyczny wayfinding, żeby tę firmę odnaleźć, rozpoznać, żeby było wiadomo, gdzie się znajduje, czym się zajmuje i co produkuje. Bardzo ważne jest też, żeby co najmniej jedna osoba mówiła w miarę płynnie w języku danego kraju albo po angielsku. A im więcej osób mówi po angielsku, niemiecku, hiszpańsku czy francusku, tym lepiej.
Mateusz Kwiecień: To jest też mój wniosek. Działając na rynku niemieckim i odbywając spotkania na miejscu, widzę reakcję naszych partnerów biznesowych, gdy po drugiej stronie jest ktoś, kto nie tylko bardzo dobrze zna język niemiecki, ale też dzieli się doświadczeniami z przebywania tam i ze współpracy z klientami. Widać, jak ci ludzie podczas spotkań się otwierają. Na początku podchodzą z dystansem i ograniczonym zaufaniem, ale gdy słyszą, że mają po drugiej stronie kogoś, kto zna nie tylko język, ale również całe to otoczenie, rozmowa nagle zaczyna być partnerska. Zgadzam się z tym w zupełności. Czy wszystkie twoje doświadczenia z różnych rynków można zamknąć w jednej uniwersalnej lekcji dla małych i średnich polskich przedsiębiorców?
Marcin Czajkowski: To już wspomniałem. Emocje, komunikacja i zrozumienie kultury kraju, w którym chcemy pracować.
Mateusz Kwiecień: I nie nastawianie się na stereotypy.
Marcin Czajkowski: Tak.
Jak zarządzać dużymi projektami rebrandingu i oznakowania sieci?
Mateusz Kwiecień: Przechodząc do kolejnego tematu. Masz doświadczenie w pracy z bardzo dużymi markami. Wypisałem tylko kilka, ale jest ich znacznie więcej: McDonald’s, Total, Renault, Kawasaki, Orlen. Masz na koncie duże rebrandingi i oznakowanie sieci dla dużych sieci w różnych krajach. Co jest największym wyzwaniem w zarządzaniu takimi złożonymi projektami i co jest kluczowe, żeby poprowadzić je z sukcesem, nawet w tak rozproszonym, międzynarodowym środowisku?
Marcin Czajkowski: Najważniejszy jest zespół. Zespół, który potrafi dostosować się do wymagań klientów, bo ja de facto jestem takim pośrednikiem informacyjnym. Na początku ustalam szczegóły z klientem, ale kiedy projekt się rozpędzi, jestem już głównie punktem kontaktowym. To zespół prowadzi projekt, zespół nim zarządza. Jeżeli zespół jest samodzielny, to… Kiedyś w Gdańsku, na jednym z pierwszych wykładów, usłyszałem, że szef jest po to, żeby nic nie robić. To oczywiście taki ideał. Na szczęście pracuję z takimi firmami, że po pierwszym etapie, kiedy jestem w miarę aktywny, później zostaje już tylko kontrola i gaszenie rzadkich pożarów. Jeżeli ma się partnera biznesowego, dostawcę na wysokim albo bardzo wysokim poziomie, to wtedy jest dużo łatwiej. Nawet jeżeli pojawiają się kryzysy czy częściowe opóźnienia, klient wie, że współpracuje z bardzo dobrym zespołem. Wie, że wszystko zostanie odrobione i zostanie odrobione prawidłowo.
Mateusz Kwiecień: Takie zespoły są bardzo złożone. Są tam projektanci, architekci, wykonawcy, konstruktorzy. Jak zapewnić w takim środowisku ludzi o różnych specjalizacjach pewną spójność działania, która później przekłada się na spójność marki, spójność identyfikacji wizualnej?
Marcin Czajkowski: Ja mam szczęście, że pracuję z firmami, które same nad tym pracują, ale taki zespół buduje się latami i bardzo trudno go odbudować. Przez wiele lat w Polsce szefowie bardzo często zmieniali różne osoby, bo wydawało im się, że ktoś jest nie na swoim miejscu. Byli bardzo niecierpliwi i to powodowało, że firmy w wielu obszarach ciągle wracały do punktu wyjścia. Jeżeli jednak zespół jest dobrze zarządzany przez szefa danej firmy, ludzie kierują się procedurami. Byłem kiedyś świadkiem takiej rozmowy, kiedy przywiozłem dużych klientów do fabryki. Zaczęli zadawać bardzo szczegółowe pytania: jaką macie marżę handlową i produkcyjną na danym projekcie, ile wynoszą koszty administracyjne przy obsłudze światowego projektu, jakiej grubości blachy używacie. Pamiętam, że prezes wysłuchał grzecznie tych pytań i powiedział: „Ja nie wiem, ale od tego mam ludzi”. W sprawie marży zadzwonił do dyrektora finansowego, a w sprawie grubości blachy do szefa technicznego. W ciągu pięciu–dziesięciu minut wszystkie odpowiedzi leżały na stole. Ta delegacja jest problematyczna w małych i średnich firmach, ponieważ ktoś zbudował firmę — chwała mu za to, wielki szacunek — ale jego możliwości są ograniczone. On często o tym nie wie albo nie chce o tym wiedzieć. To jest ta pułapka średniego rozwoju. Wtedy albo zda się na delegowanie inicjatywy swoim pracownikom i będzie się do tego przychylał, albo nie.
Mateusz Kwiecień: Zdecydowanie jest to ograniczenie w skalowaniu firmy. Nie da się w ten sposób zarządzać firmą i jednocześnie ją rozwijać. Gdybyśmy spróbowali znaleźć jakiś konkretny przykład, jakiś case, w którym średnia firma wykłada się na złożonych projektach rebrandingowych, to z jakiego powodu najczęściej do tego dochodzi?
Marcin Czajkowski: Jeden przykład to firma, której już nie ma. Prezes wprowadzał tam niesamowity chaos. Po pierwsze pozbawił ludzi możliwości wykorzystywania własnej inicjatywy i własnych doświadczeń. Mówiąc brzydko, wtrącał się w każdy proces. Byłem nawet świadkiem kontroli załadunku. Widziałem, że pracują tam fachowcy, a mimo to wszystko było kontrolowane. To była osoba bardzo spontaniczna, bardzo sympatyczna. Robiła fenomenalne pierwsze wrażenie i klient natychmiast się otwierał. Na tym jednak jej rola powinna się kończyć, a resztą powinni zajmować się inni. To jednak nie docierało. Mimo początkowych sukcesów najlepsi ludzie zaczęli odchodzić, a tej firmy już nie ma na rynku. Nie było tam procedur, nie było profesjonalnego zarządzania, nie było delegowania.
Delegowanie odpowiedzialności jako warunek skalowania firmy
Mateusz Kwiecień: Czyli ograniczeniem w rozwoju firmy jest umiejętność delegowania, budowania struktury i oddawania odpowiedzialności za poszczególne obszary. Szczególnie że w firmie projektowej, a zwłaszcza w branży reklamy wizualnej, jest ich naprawdę sporo.
Mateusz Kwiecień: Wspomniałeś też na początku rozmowy o innych trudnościach. O zmienności rynku, o lepszych i gorszych okresach. Szczególnie dla firm, które mają już pewną strukturę zatrudnienia, bo żeby realizować większe projekty, muszą ją mieć. Wtedy jest to szczególnie bolesne. Jak temu zaradzić?
Marcin Czajkowski: Bardzo ważna jest, a często lekceważona przez małe i średnie firmy, strategia. Czyli odpowiedź na pytanie: co produkujemy? Ja zawsze sugeruję niszę. Warto mieć coś swojego, bo wtedy konkurencja jest dużo mniejsza. Jest to trudniejsze do wykonania, ale kiedy raz dostaniemy się do danego klienta, będzie pamiętał, że ktoś robi coś niezwykłego i trudno dostępnego. Druga rzecz to strategia dotycząca klientów. Ciągle widzę, że w małych i średnich firmach właściwie ktokolwiek przyjdzie z zapytaniem dotyczącym naszej produkcji, temu odpowiadamy. Kiedyś byłem w takiej firmie i odkryłem coś, co jest wręcz szkolnym błędem. Około 5%, a może nawet mniej, 1–2% klientów odpowiadało za 80–90% obrotów. To już jest bardzo niezdrowa sytuacja. Co ciekawe, żona właściciela bardzo się broniła, kiedy powiedziałem, że z 20% klientów możemy zrezygnować natychmiast. Po bardzo dużym oporze okazało się, że ceny dla pozostałych klientów powinny być wyższe, i to znacznie wyższe od tych, które proponowali. To był klasyczny błąd i kompletnie błędna polityka cenowa, która powodowała, że ci duzi zarabiali na tych mniejszych.
Mateusz Kwiecień: Firmy projektowe to nie tylko firmy zajmujące się reklamą zewnętrzną. To również architekci, firmy realizujące fit-outy czy zajmujące się designem. W tej pracy projektowej często jest tak, że pojawia się jeden duży projekt i wszystkie siły są na nim skupione. Potem okres prosperity kończy się wraz z zakończeniem projektu i zostaje pustka.
Jakie decyzje strategiczne podejmować, żeby nie doprowadzić do takiej sytuacji?
Marcin Czajkowski: W trakcie takiego dużego projektu nie wolno zasnąć. To jest właśnie moment na promocję swojej firmy i rozmowy z kolejnymi klientami. Rynek działa łańcuchowo. Oczywiście zdarzają się gigantyczne kryzysy, jak Lehman Brothers i kryzys finansowy z 2008 roku, który przełożył się na potężny kryzys w branży reklamy zewnętrznej. Żadna firma walcząca wtedy o przetrwanie nie myśli o szyldach reklamowych, chyba że jest to McDonald’s, który właśnie w czasach kryzysu uderza najmocniej i zdobywa rynek. To jest przykład, przynajmniej w Europie, bardzo dobrze zarządzanej firmy. Jeżeli realizujemy duży projekt, który całkowicie angażuje dział sprzedaży B2B czy account management, to właśnie wtedy powinien on wykorzystywać ten projekt jako argument w rozmowach z innymi, analogicznie dużymi klientami. Można przewidzieć, że firmy z jednej branży zmieniają swoją identyfikację wizualną co osiem lat, inne co piętnaście czy dwadzieścia. Trzeba odpowiedzieć sobie na pytania: w czym będziemy się specjalizować i dlaczego? Czy interesują nas małe, średnie czy duże projekty? I znowu — dlaczego? Strategia polegająca na tym, że „tu coś robimy”, „tu trochę polatamy z kolegą”, dla małych firm jeszcze się sprawdzi. Ale im bardziej firma rośnie, tym bardziej trzeba się nad tym zastanowić. Dobra strategia naprawdę potrafi sprawić, że mimo różnych trudności i tych wszystkich wzlotów oraz spadków firma dalej bardzo dobrze sobie radzi.
Mateusz Kwiecień: Czyli dobrze zorganizowany dział sprzedaży B2B, dobrze zorganizowany dział marketingu i również dobrze zarządzany zarząd.
Marcin Czajkowski: Zarząd, który nie tylko tego pilnuje. Czyli prezes zarządu i dyrektor operacyjny, który jego wizję przekłada na praktykę. Tak. Widziałem bardzo dobrych prezesów i widziałem prezesów, którzy potrafili doprowadzić firmę do upadku albo do wielkiego kryzysu. Wczoraj czytałem o Jaguarze. Jego sprzedaż spadła bodajże o 75% rok do roku. Główną przyczyną jest pomysł zaakceptowany przez zarząd czy prezesa dotyczący rebrandingu.
Mateusz Kwiecień: Myślisz o tym ostatnim rebrandingu?
Marcin Czajkowski: Tak.
Mateusz Kwiecień: Też nie słyszałem tych danych. To bardzo ciekawe. Wczoraj czytałem i zastanawiałem się długo, jak to rzeczywiście przełoży się na wyniki firmy.
Marcin Czajkowski: To, że ktoś podpisał umowę z firmą odpowiedzialną za image, zrobił to oczywiście na podstawie jakiejś oferty, pomysłów i tak dalej, jest naturalne. Ale to, że zaakceptował pomysł, który spowodował, że Jaguar, produkujący samochody raczej dla bardziej konserwatywnej klienteli, tak zwanych białych kołnierzyków, całkowicie odwraca się od tej grupy i kieruje swoją ofertę do młodych ludzi, którzy chcą jeździć różowymi, futurystycznymi, elektrycznymi samochodami… Wyobrażałem sobie, że ktoś zrobił to na podstawie jakichś badań, że zostało to sprawdzone, bo przecież to potężny koncern. Wygląda jednak na to, że to ogromna porażka. Jaguar będzie lizał te rany przez wiele lat, o ile w ogóle przetrwa. A prezes, który to zaakceptował, powinien natychmiast spakować rzeczy do kartonu i z godnością zrezygnować ze swojej funkcji.
Mateusz Kwiecień: To jest przykład nieudanego zwrotu w dużej korporacji, w takiej skali makro. Ja chciałbym jeszcze na chwilę wrócić do mniejszych biznesów, szczególnie tych projektowych, na przykładzie firm reklamowych. Jakie jeszcze inne trudności w skalowaniu firmy, wynikające ze specyfiki branży, widzisz? I jak można im zaradzić?
Marcin Czajkowski: Bardzo trudno jest przeskoczyć z małych i średnich projektów do dużych projektów, bo mamy określone możliwości i to właśnie one nas ograniczają.
Mateusz Kwiecień: Jaka musi być mała firma? Czego potrzebuje mała firma, żeby być partnerem biznesowym dla dużego brandu?
Marcin Czajkowski: Pamiętam rebranding Ery do T-Mobile. Był wtedy przetarg, w którym startowały duże firmy, potrafiące samodzielnie zrealizować cały projekt. Strzelam, chodziło o około tysiąca salonów do zmiany i to w bardzo krótkim czasie. Firmie zależało na błyskawicznej zmianie. Duże firmy, nie wiem z jakiego powodu, znam tylko efekt końcowy, przegrały ten przetarg. Wygrała grupa chyba jedenastu małych i średnich firm, które zebrały się w coś w rodzaju spółdzielni i zrobiły to doskonale. Czyli da się. Taki dostawca zostaje już w bazie danych klienta. Myślę, że znaleźli przewagę nad jednym dużym wykonawcą.
Mateusz Kwiecień: Tak. Mieli niższe koszty logistyki.
Marcin Czajkowski: Ale to trzeba dobrze sprzedać. Trzeba przekonać klienta, że takie rozwiązanie jest nie tylko bardziej efektywne, a więc pewnie tańsze, ale że efekt końcowy będzie równie dobry i wszystko będzie wyglądało identycznie. Jest bardzo trudno. Nie ma chyba żadnej drogi na skróty. Jest tylko nadzieja na bardzo powolny, systematyczny rozwój firmy. Jeżeli duży klient decyduje się na zmianę, chce ją przeprowadzić jak najszybciej. To jest przewaga dużych firm. To, co mniejsza firma będzie realizowała dwa, trzy czy cztery lata, duża wykona na przykład w pół roku. Dzięki skali może zrobić to szybciej i taniej.
Mateusz Kwiecień: Tak, ale odpowiedź w sumie znaleźliśmy, bo trzeba znaleźć wartość dla klienta. Tutaj, w przypadku tego konsorcjum, znaleźli po prostu swoją przewagę konkurencyjną. Z drugiej strony można szukać nisz, czegoś, co się rozwija, co dopiero wchodzi. Co prawda w branży reklamy już dzisiaj nie ma tego zbyt wiele, ale tutaj chciałbym przejść właśnie do trendów. Z twojej perspektywy pracy z dużymi markami i w tym międzynarodowym środowisku, jakie są perspektywy dla tej branży? Czy ona będzie rosnąć, czy jest już, przynajmniej w Polsce, stabilna?
Marcin Czajkowski: Nie, Polska jest fantastycznym krajem dla producentów reklam, bo u nas ciągle się coś dzieje. Ciągle. Jeden bank kupuje drugi bank, stacje benzynowe zmieniają swój wizerunek albo go odświeżają, odnawiają i tak dalej. W porównaniu do stabilnej Europy jesteśmy dużo bardziej dynamicznym rynkiem, jeśli chodzi o mniejsze i średnie projekty. Przy dużych projektach często jesteśmy częścią światowych realizacji. Na pewno będzie tego mniej. Sklepów może nie, bo Żabka, Biedronka i podobne sieci rosną, odświeżają się i zmieniają. Jeśli chodzi o banki, wiadomo, będzie ich coraz mniej. Dealerzy samochodowi zawsze będą istnieć, niezależnie od technologii napędzających samochody, bo jednak trzeba tam pójść, obejrzeć auto i się nim przejechać. Co prawda w niektórych krajach już 40% samochodów kupuje się przez internet. Ja bym nie kupił samochodu przez internet. Może załatwiłbym wszystko online, ale i tak chciałbym sprawdzić, jak się nim jeździ. Na pewno reklamy zewnętrzne są coraz subtelniejsze i prostsze. Jest ich też mniej, bo pojawiają się ustawy krajobrazowe i różnego rodzaju ograniczenia. Klienci zorientowali się również, że warto unikać niszowych technologii, przynajmniej ci, którzy mają dobrych doradców, ponieważ ogranicza to liczbę dostawców. Niektórzy dostawcy potrafią coś wykonać, inni nie. Albo idzie to w zupełnie drugą stronę, kiedy klient chce być jedynym na świecie, który ma coś, czego konkurencja w danej cenie nie będzie w stanie wykonać w identyczny sposób. Niektóre firmy przyspieszają też zmiany, ale najczęściej wewnątrz swoich obiektów, żeby klient był ciągle zaskakiwany i musiał nawiązywać z marką kolejne relacje.
Mateusz Kwiecień: To jest trochę jak z produktem, który cały czas zmienia swoje opakowanie. Tak samo zmieniają się marki. Jeszcze mówiąc o zagrożeniach, w którymś wywiadzie wspominałeś, że kraje Europy Zachodniej rezygnują z biznesów, w których udział pracy ludzkiej w kosztach jest bardzo duży. Branża reklamy jest właśnie taką branżą. W Polsce cały czas mamy coraz wyższe wynagrodzenia, z drugiej strony mamy presję ze strony takich krajów jak Turcja, Litwa czy Chiny. Jak oceniasz to zagrożenie? I jeszcze biorąc pod uwagę inne kwestie, takie jak ustawy krajobrazowe czy fakt, że tych reklam jest w sumie mniej, a także rozwój internetu.
Marcin Czajkowski: Ustawy krajobrazowe i inne ograniczenia administracyjne to najczęściej obszar, którym zajmuje się wyspecjalizowana firma. Klient wynajmuje kogoś, kto odpowiada za wszystkie pozwolenia administracyjne. One potrafią bardzo spowolnić projekt. Małe i średnie projekty przestają się tam opłacać. Ludzie nie chcą tego robić, bo ich praca jest droga. Dużo łatwiej zarobić na zarządzaniu projektem, montażu reklam i późniejszym serwisie niż na samej produkcji reklam, którą można po prostu zamówić gdzie indziej. Dlatego wciąż istnieją potężne firmy produkujące reklamę zewnętrzną w Niemczech, we Włoszech, Hiszpanii czy Francji. Są to jednak firmy zajmujące się wyłącznie projektami niszowymi, gdzie jest właśnie to „coś”, co sprawia, że wysoka cena pokrywa wysokie koszty pracy. Albo są to ogromne projekty, gdzie skala i powtarzalność powodują, że wyższe koszty pracy, wolniejsze tempo czy inne problemy mają znacznie mniejszy wpływ na końcowy efekt. Te firmy nadal istnieją, ale bardzo często współpracują z producentami z krajów rozwijających się. Wtedy część produkcji uzupełniają u siebie albo odwrotnie — większość produkcji przyjeżdża z zewnątrz, a oni wykonują tylko elementy specjalne. W efekcie całość dobrze funkcjonuje.
Chyba najważniejsze jest jednak zarządzanie projektem, czyli project management, który w Polsce jest bardzo niedoceniany. To właśnie powoduje chaos, błędy komunikacyjne i najczęściej opóźnienia. W dobrze zarządzanym projekcie ktoś mówi, że dany obiekt będzie gotowy 1 grudnia i rzeczywiście jest gotowy 1 grudnia, może z drobnymi problemami. U nas natomiast bardzo często słyszy się tylko: „Obiekt będzie otwarty wkrótce”.
Marcin Czajkowski: Tak. Emocje zawsze są, bo każda… Ja jestem takim ciekawym jajem, więc bardzo mnie interesuje, co jest czyjąś przewagą konkurencyjną, jak to powstało, dlaczego i po co. Uczę się danej firmy i danego produktu, żeby zrozumieć, na czym polega ta przewaga. Jeżeli widzę, że dana firma jest na rynku tylko dlatego, że sprzedaje taniej od konkurencji, oczywiście musi to jakoś robić, ale jest po prostu tańsza od analogicznych rozwiązań, to najczęściej po pierwszej rozmowie rezygnuję. Ja się na tym nie znam. Od dwudziestu paru lat, właściwie prawie trzydziestu, pracuję z niszami — mniejszymi i większymi. Ta wartość dla klienta, wartość danego produktu i wartość danej firmy są dla mnie bardzo ważne.
Dlaczego doświadczenie i doradztwo biznesowe przyspieszają rozwój firmy?
Mateusz Kwiecień: Przechodząc już powoli do podsumowania i pozostając w temacie doradztwa. Gdybyś miał zostawić jedną radę małym i średnim firmom, być może ograniczmy się do firm projektowych, to co by to było?
Marcin Czajkowski: Żeby korzystali z doradców. Oczywiście są doradcy i są doradcy. Niestety ten rynek jest, według mnie, mocno zepsuty, bo wielu ludzi kończy jakieś kursy czy studia i od razu mówi: „Teraz będę doradzał”. Ja jestem mentorem, a nie coachem. Tak to kiedyś ktoś o mnie powiedział. Korzystam z wykształcenia ekonomicznego, które jest dosyć bazowe, ale wiem, czym jest przychód, czym jest dochód. Radziłbym też, żeby przedsiębiorcy byli otwarci na różne propozycje, ale jednocześnie bardzo dokładnie przepytywali mentora czy doradcę. Powinni zobaczyć, czy on rzeczywiście się angażuje. Jeżeli ktoś naprawdę angażuje się w firmę, to moim zdaniem nie może doradzać więcej niż dwóm czy trzem firmom jednocześnie.
Jeżeli ktoś z dumą mówi mi, że doradza dziesięciu firmom, to znaczy, że robi to bardzo powierzchownie. Opiera się na prostych zasadach, których kiedyś się nauczył, ale nie zaangażował się w daną firmę. Nie zna ludzi, nie wie, kto jest szybki, kto wolniejszy, kto jest dobry, a kogo warto przesunąć na inne stanowisko. Nie odwiedza firmy, nie rozmawia z ludźmi. Taki doradca, i będę bronił tej opinii, bierze pieniądze za bardzo słabą pracę. Ze mną pierwsze spotkanie może trwać nawet cały dzień. Po prostu rozmawiamy. Firma wyczuwa mnie, a ja widzę, czy mogę w czymś pomóc. Jeżeli nie, to dzięki temu, że ten stołek, na którym siedzę, ma kilka nóg, mogę bez żadnego żalu powiedzieć: „Nie, ja wam w niczym nie pomogę”. Są też firmy, które po prostu świetnie sobie radzą. Wtedy mówię im: „Słuchajcie, jesteście świetnie zarządzani. Absolutnie nie jestem wam potrzebny. Róbcie dalej to, co robicie”.
Mateusz Kwiecień: Właśnie chciałem Cię zapytać, jak taka współpraca wygląda, ale już odpowiedziałeś. Ja sam mogę zarekomendować, bo pracowaliśmy też razem. Dziękuję Ci za tę rozmowę. Bardzo dziękuję za to, że pokazałeś tak szeroką perspektywę współpracy z biznesem na różnych płaszczyznach i w różnych krajach. Myślę, że nie tylko osoby pracujące w branży reklamy, ale również przedsiębiorcy prowadzący podobne biznesy będą mogli wyciągnąć z tej rozmowy wiele wartościowych wniosków. Czy chciałbyś jeszcze na zakończenie coś dodać? Być może o coś nie zapytałem.
Marcin Czajkowski: Nie. Myślę, że byłeś bardzo dobrze przygotowany, więc chyba nie.
Mateusz Kwiecień: W takim razie dziękuję Ci za rozmowę.
Marcin Czajkowski: Bardzo dziękuję.
Mateusz Kwiecień: Bardzo dziękuję za spotkanie. A Wam dziękuję za odsłuchanie tego odcinka. Zachęcam do subskrybowania i śledzenia naszego kanału oraz do słuchania poprzednich i kolejnych odcinków. To był BrandCast. Do usłyszenia.
