Jak przygotować firmę do franczyzy i zbudować spójny system rozwoju sieci?
Mateusz Kwiecień: Dzień dobry. Nazywam się Mateusz Kwiecień. Witam w kolejnym odcinku BrandCast, miejscu, w którym rozmawiamy o marketingu, brandingu i biznesie. Dzisiaj będzie nieco bardziej biznesowo. Moim gościem jest Monika Frank, współwłaścicielka firmy Tubi Frank, która pomaga firmom skalować się i rozwijać w modelu franczyzowym. Witam Cię, Monika.
Monika Frank: Dzień dobry.
Mateusz Kwiecień: Powiedz coś więcej na swój temat.
Monika Frank: Bardzo szerokie i otwarte pytanie. Przede wszystkim wielkie dzięki za zaproszenie mnie tutaj, do Ciebie, do Twojego podcastu. Tak jak powiedziałeś, zajmuję się wspieraniem przedsiębiorców w budowaniu i rozwijaniu sieci franczyzowych. Moja historia z franczyzą zaczęła się w 2011 roku i jest to historia poniekąd wymuszona przez życie. Po studiach nie mogłam znaleźć pracy. Zatrudniłam się w gabinecie dietetycznym, który był jednym z gabinetów franczyzowych dużej, ogólnopolskiej sieci dietetycznej. Miałam okazję zostać franczyzobiorcą tej sieci. Było to bardzo ciekawe doświadczenie. Przez dobrych kilka, a właściwie kilkanaście lat byłam franczyzobiorcą. Dało mi to podstawy do tego, żeby wczuć się w tę rolę. Właścicielka tej sieci, Marta, dała mi później szansę zostania menedżerem do spraw franczyzy, później dyrektorem operacyjnym. Z jednej roli bardzo płynnie i naturalnie przeszłam w drugą.
Później zaczęli pojawiać się klienci, którzy prosili o doradztwo właśnie w aspekcie rozwijania swoich sieci franczyzowych. Marta, właścicielka, była na tyle uprzejma, że przekazywała ich do mnie, oddając mi możliwość wspierania ich w tym zakresie. Pomysł na biznes narodził się więc organicznie, tak naprawdę z mojego doświadczenia i, mówię o tym otwarcie, z miłości do tego modelu skalowania firmy, jakim jest sieć franczyzowa.
Mateusz Kwiecień: A kiedy dokładnie powstała ta działalność, którą teraz prowadzisz?
Monika Frank: Ta powstała w 2007 bądź 2008 roku, czyli kilka lat przed tym, jak dołączyłam do tej sieci, i nadal prosperuje. Jeżeli pytasz o tę sieć dietetyczną.
Mateusz Kwiecień: Nie, pytam już o tę działalność, która pomaga innym firmom. Mam na myśli Tubi Frank.
Monika Frank: Idea firmy powstała w 2018 roku. Nazwę wymyślałyśmy z siostrą, moją ówczesną wspólniczką, również około 2018–2019 roku. Spółka została założona w 2018 roku, także wszystko zaczęło się właśnie wtedy.
Mateusz Kwiecień: Czyli teraz prowadzisz zarówno tę firmę doradczą, jak i jesteś cały czas w Dobrym Dietetyku, tak?
Monika Frank: Tak. Jestem cały czas współwłaścicielką Dobrego Dietetyka, gdzie rzeczywiście zostałam już w roli franczyzodawcy. Trochę się śmieję i teraz przyznam się do tego otwarcie. Jak sama nazwa mojej firmy wskazuje, Tubi Frank, będąc szczerym, mówię otwarcie zarówno o swoich sukcesach, jak i o swoich błędach. Uważam, że to jest sieć, na której popełniłam wszystkie możliwe błędy jako franczyzodawca.
Mateusz Kwiecień: Ale to jest też świetne doświadczenie w tym drugim biznesie. Wraz z rozwojem jednej i drugiej firmy możesz czerpać doświadczenie w obu kierunkach, żeby prowadzić i rozwijać jeden i drugi biznes. Teraz przejdę od razu do tematu naszej dzisiejszej rozmowy.
Kiedy warto rozwijać firmę w modelu franczyzowym?
Mateusz Kwiecień: Chciałbym dzisiaj skupić się na tej kwestii doradczej dla firm, które w jakiś sposób myślą o tym, żeby rozwijać swoje sieci, być może w modelu franczyzowym. Chciałbym Cię zapytać, jakie firmy i na jakim etapie rozwoju w ogóle zwracają się do Ciebie z myślą o rozwijaniu się w tym modelu?
Monika Frank: Etapy są najróżniejsze. Od takiej, powiedzmy, wstępnej idei. Są osoby, które dopiero zakładają biznes, a już myślą długofalowo o tym, co z tym biznesem będzie się działo za rok, za pięć, za dziesięć czy za dwadzieścia lat. Zdarzają mi się rozmowy ze startupami. Ktoś dopiero startuje, założył działalność, od dwóch miesięcy prowadzi biznes. Są też firmy, które prowadzą już kilka swoich oddziałów – jeden, dwa bądź większą liczbę. To jest rzeczywiście taki najbardziej realny moment do tego, żeby rozpocząć rozszerzanie tej sieci właśnie w systemie franczyzowym. Od kilku lat zgłaszają się też firmy, które mają już swoje sieci franczyzowe i zaczynają na różnych etapach mierzyć się z różnymi wyzwaniami, które franczyza na nich wymusza. Wtedy mam okazję przyjrzeć się tym wyzwaniom, tym problemom i być może doradzić, w którym kierunku, jakie narzędzia czy jakie zmiany zastosować, żeby dalej się rozwijać.
Mateusz Kwiecień: Wyobrażam sobie, że jest przedsiębiorca, który prowadzi jakiś biznes i nagle dochodzi do wniosku: „To, co robię, działa. Chciałbym się jakoś rozwinąć”. Jest na progu skalowania firmy. Co doradziłabyś takiemu przedsiębiorcy, który chce się zdecydować na ten krok?
Monika Frank: Przede wszystkim bardzo rzetelne podejście do tej decyzji. Czy skalować się, otwierając kolejne oddziały? Jeśli tak, to czy robić to w modelu franczyzowym, czy w modelu oddziałów własnych? W pierwszej kolejności sprawdzamy – i nie tylko ja, ale fachowcy z tego zakresu, osoby, które badają rynek w sposób profesjonalny – czy jest miejsce na to, żeby zwiększyć podaż danej usługi. Czy są obszary, na których warto tę usługę dalej sprzedawać.
Mateusz Kwiecień: Czyli zaczynamy od badań?
Monika Frank: Zaczynamy od badań. Sprawdzamy, czy będą na to klienci, czy jest przestrzeń do tego, żeby otwierać kolejne oddziały danej firmy. W drugiej kolejności sprawdzamy, czy sama firma, sam koncept jest gotowy. To, że coś działa jednostkowo, nawet bardzo dobrze i rzeczywiście generuje korzystne obroty oraz zyski dla właściciela, nie oznacza, że jest gotowe do tego, żeby to kopiować. Bardzo mocno przyglądamy się temu, czy sukces danego oddziału, czy tych kilku oddziałów, nie opiera się personalnie na konkretnej osobie.
Mateusz Kwiecień: To rozumiem. Natomiast chciałbym jeszcze się cofnąć. Na początku są różne modele skalowania firmy. Jak wybrać? Jakie mierniki wskazują na to, który model skalowania firmy będzie odpowiedni dla danego biznesu?
Monika Frank: Nie mam na to fachowej odpowiedzi. Pomagam klientom, przedsiębiorcom zweryfikować, czy warto iść w kierunku franczyzy. Nie mam pełnego wachlarza wiedzy i narzędzi, żeby pomóc zdecydować, czy powinni rozwijać się jako e-commerce, przez ekspansję na rynki zagraniczne czy pozostać przy rozwoju przez oddziały własne. Na pewno jestem w stanie pomóc w weryfikacji, czy franczyza będzie dobrą ścieżką skalowania firmy, i pokazać, jakie będą z tego korzyści oraz zyski. Zazwyczaj zgłaszają się do mnie przedsiębiorcy, którzy stoją przed wyborem: otwierać kolejne oddziały własne czy iść w kierunku franczyzy. Tutaj bardzo łatwo odpowiedź znajdujemy w Excelu. Pytanie do właściciela brzmi: czy ma rzeczywiście zasoby finansowe na to, żeby otworzyć kolejne kilka, kilkanaście, a docelowo kilkadziesiąt oddziałów własnych? Czy jednak potrzebuje zewnętrznego inwestora, którym w przypadku franczyzy jest po prostu franczyzobiorca, wnoszący swój wkład finansowy, czas oraz zaangażowanie organizacyjne?
Mateusz Kwiecień: A przy takich małych biznesach? Wspomniałaś o badaniach. Zastanawiam się, czy rzeczywiście takie małe biznesy stać na to, żeby zacząć mądre skalowanie firmy od badań rynkowych.
Monika Frank: Masz rację. Natomiast bardzo dużo możemy zrobić na bazie tego, co właściciel wie o swoim biznesie i o rynku, na którym działa. Spróbować przenieść to na rynki docelowe, o których myśli. Takie zwykłe badanie konkurencji – odpalamy internet, sprawdzamy, ile jest punktów świadczących tego typu usługi bądź usługi zaspokajające tę samą potrzebę klienta – jesteśmy w stanie rzeczywiście zweryfikować.
Mateusz Kwiecień: Przejdźmy dalej. Załóżmy, że rzeczywiście na bazie tych obserwacji czy badań wynika, że jest przestrzeń do tego, żeby się rozwijać. Jak sprawdzić już ten konkretny biznes? Czy jest na etapie, który powoduje, że nadaje się do dalszego rozwoju poprzez kopiowanie w modelu franczyzowym czy innym?
Monika Frank: Tak jak mówiłam, przede wszystkim sprawdzamy, co jest siłą tego biznesu. Czy za tym nie kryje się konkretny człowiek, konkretny Kowalski, czy to właściciel. Często zdarza się, że jest to bardzo mocno zaangażowany menedżer, który tak naprawdę trzyma to wszystko, prowadzi, koordynuje i zarządza tym operacyjnie. Jeśli tak jest, to jeszcze nie jest powiedziane, że nie jesteśmy w stanie tego zrobić. Chodzi o to, żeby te dobre praktyki i standardy jakości zdigitalizować, opisać, przygotować podręcznik operacyjny, żeby wiedzieć, że rzeczywiście jesteśmy w stanie tę wiedzę z danego oddziału wyciągnąć i przekazać. To jest dla mnie taki główny wyznacznik. Że rzeczywiście te standardy jakości jesteśmy w stanie uporządkować i opisać. Nie musi to być spisane na etapie decyzji o franczyzie, natomiast musi istnieć możliwość, żeby to zrobić. Opowiem może trochę z drugiej strony. Ja właścicielowi zadaję pytanie: czy wiesz, po co przyjdą do Ciebie ci franczyzobiorcy? Jakie będzie zapotrzebowanie rynku? Co dana marka czy firma miałaby im dostarczyć? Tak naprawdę zaczynamy od marki, od całego tematu jej rozpoznawalności marki i wszystkich działań marketingowo-sprzedażowych, jakie marka proponuje. Początkująca osoba w danym biznesie, w danej branży, bardzo chętnie odda temat całego startu. Budowanie marki jest przyjemne. Decydowanie o tym, jak ma się nazywać, jak ma wyglądać, do kogo ma mówić i kogo ma obsługiwać – to są przyjemne rzeczy.
Natomiast osoby, które myślą o tym, żeby zostać franczyzobiorcą i wejść do biznesu, bardzo chętnie przyjdą na gotowe, mówiąc wprost. Spójrz na to jako właściciel, jako potencjalny franczyzodawca. Czy masz markę? Czy masz projekty? Czy masz księgę znaku? Czy masz projekty materiałów graficznych? Czy wiesz, jak obrandować swój lokal? Zresztą Ty wiesz o tym najlepiej, jak to powinno wyglądać, jeżeli chodzi o całą wizualizację zewnętrzną. Ale też tę wizualizację wewnętrzną i tę, która jest później widoczna w internecie. Wiemy, że teraz marketing online jest bardzo ważny. Jest tam bardzo dużo rzeczy do zrobienia. I po to franczyzobiorca przychodzi. To jest kolejne pytanie do potencjalnego franczyzodawcy: czy masz to już uporządkowane? Czy masz strategię marki? Czy masz ułożoną strategię marketingową? Drugim aspektem jest właśnie know-how operacyjne, o którym już wspomniałam. Czy wszyscy wiemy, co robimy, po co robimy i dla kogo robimy? Czy wiemy, co robią poszczególni pracownicy na poszczególnych stanowiskach pracy? Czy odpowiedzialność jest podzielona na stanowiska pracy, czy nie jest przypadkiem rozmyta? Kolejny bardzo istotny aspekt, który pojawił się dobrych kilka lat temu, a cały czas jest niedoceniany przez potencjalnych franczyzodawców, to technologia.
Mamy na rynku bardzo dużą liczbę różnego rodzaju narzędzi – czy to CRM, czy oprogramowanie, IT, aplikacje. Tak naprawdę franczyzobiorca przychodzi też po to, żeby ktoś powiedział mu: „Korzystaj z tego programu. Korzystaj z niego w ten sposób”. Albo przychodzi po to, żeby mieć aplikację dla klientów, na którą najzwyczajniej w świecie nie byłoby go stać, gdyby robił to samodzielnie. To również jest aspekt, który przemawia za tym, żeby wejść we franczyzę, jeśli mamy już te narzędzia bądź przynajmniej pomysł na ich stworzenie.
Dlaczego standaryzacja procesów jest kluczowa dla rozwoju sieci?
Mateusz Kwiecień: Ale zdarza Ci się, że przychodzą do Ciebie przedsiębiorcy, którzy w ogóle nie są jeszcze na tym etapie gotowi i Wy pomagacie im układać takie procesy?
Monika Frank: Zdarza się bardzo często, że nie ma kompletu tych wszystkich aspektów: marki, marketingu, technologii i know-how. My jesteśmy w stanie zebrać know-how, uporządkować je, wprowadzić modyfikacje i zmiany, żeby rzeczywiście to usprawnić. Z drugiej strony jesteśmy w stanie wskazać, co jest do zrobienia, oraz polecić zaprzyjaźnionych specjalistów i podwykonawców, z którymi współpracuję. Możemy powiedzieć: dobrze, zajmij się teraz rzeczywiście strategią marki i strategią marketingową. To jest Twoje zadanie na najbliższe pół roku, czasem rok, czasem dwa lata – w zależności od możliwości i od etapu, na którym znajduje się dana firma. Po roku, a czasem po dwóch latach, wracamy do tematu franczyzy.
Mateusz Kwiecień: A czy z Twojego doświadczenia są w ogóle biznesy, w których ułożenie tego w taki systemowy sposób jest niemożliwe i one nie nadają się do franczyzy?
Monika Frank: Myślę, że takie biznesy, które typowo się nie nadają, po prostu do mnie nie trafiają. Właściciel wie ze swojej wiedzy i doświadczenia, że pewnych rzeczy nie da się franczyzować. Natomiast wierzę, że każdy biznes da się poukładać w większym bądź mniejszym stopniu. Dużo da się usystematyzować i uporządkować. Tutaj zawsze jest pole do zmiany.
Mateusz Kwiecień: Ale czy są takie działalności, którym od razu odmawiasz? Mówisz: Nie, marzenie o tym, żeby stać się franczyzą, jest nie do zrealizowania, bo ten biznes niesie za sobą takie konsekwencje.
Monika Frank: Na pewno dużym problemem są wszelkiego rodzaju biznesy, w których mamy do czynienia z osobami samozatrudnionymi o bardzo wąskiej specjalizacji. Czyli wszelkiego rodzaju biznesy doradcze, psychologowie. Ostatnio rozmawiałam z panią, która jest logopedką. Tutaj wiadomo, że konieczne jest posiadanie wiedzy i doświadczenia. Zazwyczaj jest to również biznes oparty na własnej marce. Takie biznesy są na pewno trudniejsze do franczyzowania. Potrzebowalibyśmy mieć rzeczywiście jakiś wyróżnik – czy to narzędzie, czy bardzo silną i rozpoznawalną markę, która pozyskuje dużą liczbę klientów. Na pewno trudne do franczyzowania są też biznesy, które opierają się na bardzo dużej indywidualizacji usługi dla klienta.
Jestem w stanie, myśląc o Twoim biznesie, to sobie wyobrazić. Projekty u Was są bardzo indywidualne. Trzeba się nad nimi specjalistycznie pochylić. Zresztą sam lepiej jesteś w stanie opowiedzieć, z jakimi wyzwaniami się tam mierzycie.
Mateusz Kwiecień: Tak. Zadając to pytanie, myślę trochę o swoim biznesie, gdzie każdy projekt jest rzeczywiście mocno spersonalizowany pod klienta i jest mnóstwo aspektów technicznych, w zasadzie przy każdym produkcie i przy każdej usłudze. Trudno mi jest sobie wyobrazić, że jesteśmy w stanie utrzymać jakość, mając, nie wiem, dziesięć punktów w całej Polsce.
Monika Frank: Rzeczywiście rozwiązaniem dla tego typu biznesów jest podzielenie procesu obsługi klienta na etap sprzedaży i produkcji. Żeby utrzymać jakość, zostawiamy produkcję w centrali i nie przekazujemy franczyzobiorcy know-how do tego, żeby sam produkował i przygotowywał. Być może nawet na etapie ofertowania i przygotowania specyfikacji technicznej ma wsparcie ze strony centrali, a przekazujemy mu tylko know-how dotyczące tego, jak pozyskać klienta i jak zaopiekować się nim na etapie sprzedażowym oraz ofertowym.
Jest to do zrobienia, natomiast trzeba sobie zadać pytanie, czy warto. Czy rzeczywiście jest to wtedy opłacalne? Czy ogólnokrajowa rozpoznawalność marki jest warta tego, żeby inwestować we współpracę z franczyzobiorcami?
Mateusz Kwiecień: Jest jeszcze pewnie aspekt konkurencyjności i wracając do tych badań. To jest branża o małym progu wejścia. Rynek jest bardzo rozproszony i tych firm jest bardzo dużo. Ktoś, nie mając przewagi w postaci własnej produkcji i tej dźwigni, na której wypracowywana jest marża, myślę, że ma też argument za tym, żeby szukać innego modelu skalowania firmy. W Twoich materiałach trafiłem jeszcze na taki wątek, że nie każdy typ właściciela, jeśli chodzi o cechy osobowości, jest idealnym kandydatem do tego, żeby rozwijać się w modelu franczyzowym.
Monika Frank: To jest też jeden z moich błędów już w ramach doradztwa we franczyzie. Początkowo w ogóle nie zwracałam na to uwagi. Skupiłam się na twardych danych, czyli danych z Excela, danych z rynku i danych z biznesu. Na tym, jaki potencjał ma biznes. Nie zastanawiałam się nad tym, że rzeczywiście nie każdy osobowościowo jest zdolny do zbudowania franczyzy. Franczyza to tak naprawdę społeczność. Mniejsza bądź większa, z bliższymi relacjami albo trochę luźniejszymi. Jest to jednak praca z człowiekiem, praca z partnerem biznesowym, który niejako jest klientem franczyzodawcy. Na pewno osoby, które mają bardzo dużą skłonność albo wręcz brak otwartości na dzielenie się wiedzą i doświadczeniem, a także osoby, które nie mają w sobie potrzeby budowania relacji biznesowych z innymi ludźmi, powinny przynajmniej zastanowić się, czy rzeczywiście ta forma skalowania firmy jest dla nich. Oczywiście można mieć osobę odpowiedzialną za kontakt z franczyzobiorcami i normalnym jest, że na etapie rozwoju franczyzy pojawia się menedżer odpowiedzialny za ten kontakt. Natomiast wierzę, że cechy osobowościowe właściciela również przekładają się na firmę. Jeżeli mamy blokadę przed udzielaniem informacji o tym, jak coś zrobić i po co coś robimy, to myślę, że nie jest to odpowiednia forma skalowania firmy.
Jak wygląda proces budowy systemu franczyzowego krok po kroku?
Mateusz Kwiecień: Załóżmy, że mamy właściciela, który osobowościowo pasuje do tego profilu. Wykonaliśmy badania i rzeczywiście jest przestrzeń rynkowa do rozwoju. Biznes jest w miarę poukładany, a procesy i procedury w firmie już funkcjonują, w mniejszym lub większym stopniu. Przechodzimy do etapu, w którym rzeczywiście decydujemy się rozwijać firmę w modelu franczyzowym. Jaki pierwszy krok powinien podjąć właściciel, żeby zacząć budować taki system?
Monika Frank: W pierwszej kolejności powinien odpowiedzieć sobie na wszystkie najważniejsze pytania związane z tym, jak będzie wyglądała relacja biznesowa z franczyzobiorcą. Krótko mówiąc: kto, komu, za co i po co coś oferuje. Jaki będzie podział obowiązków między centralę a franczyzobiorcę? Ile franczyzobiorca będzie za to płacił? Jaka będzie struktura opłat franczyzowych? Jakie będą jego twarde obowiązki? Jakie będą jego możliwości wprowadzania zmian w ramach systemu? Ja zachęcam do tego, żeby był to sformalizowany dokument dla franczyzodawcy. Żeby rzeczywiście wszystko sobie opisał i spisał, a nie trzymał wyłącznie w swojej głowie. Później można się do niego odnieść i weryfikować różne decyzje, również te strategiczne dotyczące kierunku rozwoju firmy. Na tym etapie wyznaczamy również tereny wyłączności, czyli określamy, jaki obszar będzie przeznaczony dla danego franczyzobiorcy. To jest też moment, w którym określamy, kto będzie naszym franczyzobiorcą. Jaka będzie persona franczyzobiorcy. To jest pierwszy krok. Ja zazwyczaj bardzo dokładnie przechodzę przez ten proces z franczyzodawcą albo z osobą z jego zespołu, która najlepiej zna biznes.
Mateusz Kwiecień: Później liczymy biznesplan. Bardzo mnie interesuje, na czym tak naprawdę franczyzodawca będzie zarabiał.
Monika Frank: I to jest też moment na odpowiedzenie sobie na to pytanie. Jest wiele źródeł przychodu dla franczyzodawcy. Najbardziej oczywiste to oczywiście opłaty franczyzowe. Mogą być stałe, mogą być procentowe, czyli zależne od obrotu franczyzobiorcy. Tutaj może taka mała dygresja. Rzeczywiście sama branża i rynek franczyzy mocno idą w kierunku pokazywania franczyzobiorcy, że opłata będzie naliczana jako procent od przychodu. Czyli że do samego końca centrala, franczyzodawca i franczyzobiorca grają do jednej bramki, że rzeczywiście pracujemy na obrót w oddziale franczyzowym. Uważam, że jest to bardzo dobra relacja typu win-win. Wszyscy wykonujemy pewną pracę w tym kierunku i potem wszyscy mamy z tego profity. To są te najbardziej oczywiste opłaty franczyzowe. Natomiast franczyzodawca, który jest jednocześnie producentem – a takich franczyzodawców też jest sporo – czy produkuje produkty spożywcze, czy odzież, będzie zarabiał również na marży, po której sprzedaje do oddziałów franczyzowych. To jest jego dodatkowe źródło przychodu. Czasem takie franczyzy skupiają się tylko na tym i nie wprowadzają już później comiesięcznych opłat franczyzowych. Dodatkowym źródłem przychodu są wszelkiego rodzaju prowizje, cashbacki i zniżki od usługodawców oraz dostawców, którzy sprzedają swoje usługi do sieci franczyzowych.
Mateusz Kwiecień: Zastanawiam się, czy na polskim rynku jest jakiś preferowany model zarabiania. Taki, który lepiej się skaluje i jest lepiej przyjmowany przez franczyzobiorców.
Monika Frank: To, na co teraz zwracają uwagę franczyzobiorcy szukający sieci franczyzowej, to przede wszystkim niski próg wejścia. Nie projektujemy więc opłat wstępnych, które już na starcie współpracy byłyby zaporowe. Oczywiście opłata wstępna musi pokryć wszelkiego rodzaju koszty operacyjne związane z rekrutacją, przyłączeniem, szkoleniem i wdrożeniem franczyzobiorcy. Franczyzodawca nie robi tego za darmo i na tym etapie nie może budować straty. Natomiast staramy się, żeby była to opłata niezbędna, ale nie zaporowa. I to, o czym już wspomniałam – dużo lepiej odbierane są franczyzy, które rozliczają się w modelu success fee, czyli zarabiają na opłacie franczyzowej stanowiącej procent od obrotu franczyzobiorcy.
Mateusz Kwiecień: Dla franczyzobiorcy to pewnie bezpieczniejsza opcja, szczególnie jeśli dopiero zaczyna działać w tym obszarze i łatwiej zdecydować się na taki krok.
Co powinien zawierać podręcznik operacyjny franczyzy?
Mateusz Kwiecień: Mówiłaś o tych systemach i o tworzeniu dokumentacji. W Waszej ofercie jest coś takiego jak podręcznik operacyjny. Chciałbym, żebyś opowiedziała więcej o tym dokumencie. Jakie informacje powinien zawierać?
Monika Frank: Jest w nim spisane całe know-how, standardy, procedury – wszystko, co jest potrzebne do tego, żeby operacyjnie prowadzić oddział franczyzowy i zarządzać tym biznesem. Tak naprawdę pierwszym i najważniejszym elementem tego podręcznika operacyjnego jest coś, na co niestety franczyzodawcy kładą mały nacisk, a mianowicie temat marki i aspektów wizualnych. Wszelkiego rodzaju projekty, materiały graficzne – zarówno te używane zewnętrznie, tak jak w Twoim przypadku, jak i te wykorzystywane w internecie. Tego jest bardzo mało, ponieważ franczyzodawca myśli sobie: „Zaprojektowałem logo, zastrzegłem znak towarowy, mam dokument potwierdzający jego rejestrację, więc jakoś to będzie”.
Natomiast „jakoś to będzie” chyba powinnam sobie odpuścić.
Mateusz Kwiecień: Z mojego doświadczenia bardzo często standaryzujemy sieci, które mają już więcej niż kilka punktów. Dopiero na tym etapie zaczynają zastanawiać się nad tym, że fajnie byłoby, gdyby wszystkie punkty wyglądały tak samo. Niedawno, będąc na targach franczyzowych, rozmawiałem z niewielkimi sieciami, które miały po kilka punktów. Tam również świadomość tego, że warto mieć system identyfikacji wizualnej czy podręcznik operacyjny, żeby wystandaryzować te elementy, nadal jest niewielka. Cały czas jest tutaj dużo pracy do wykonania w zakresie edukacji firm, że jest to bardzo istotne.
Monika Frank: Rozumiem, że wynika to z tego, iż wiedza o samym procesie, na przykład przygotowania oznakowania zewnętrznego, jest niewielka. Ja piętnaście czy dwadzieścia lat temu też nie pomyślałabym o tym, że ważne jest, kto wykona dany neon albo z jakiego materiału zostanie wykonany. Po prostu jest kolor, jest logo i tyle.
Mateusz Kwiecień: Tak. Brakuje też doradztwa ze strony firm zajmujących się oznakowaniem. Ktoś, kto wykonuje oznakowanie pojedynczego punktu, powinien już podczas rozmowy z klientem zasygnalizować, żeby nawiązywało ono do pozostałych punktów albo od razu zasugerować standaryzację i wymianę oznakowania we wszystkich lokalizacjach. Tutaj mamy wspólny mianownik i zgadzamy się. Mam jeszcze pytanie odnośnie podręcznika operacyjnego. Zakładam, że rolą konsultanta jest stworzenie takiego podręcznika. Jaki powinien być w tym udział przedsiębiorcy? Gdzie rozkładają się te proporcje? Jak wiele pracy musi włożyć przedsiębiorca, żeby pomóc Ci taki dokument utworzyć?
Monika Frank: T o jest bardzo dobre i ciekawe pytanie. Według mojego doświadczenia są dwie ścieżki stworzenia podręcznika operacyjnego. Pierwsza zakłada, że buduje go sam przedsiębiorca ze swoim zespołem. I to jest, nie ukrywam, optymalne rozwiązanie. Rzeczywiście zbiera się wszystkie procesy, procedury, instrukcje i checklisty na stanowiskach pracy, na których są wykorzystywane. Wtedy rola doradcy jest typowo doradcza, szkoleniowa i warsztatowa. Pokazuje, jak najlepiej to robić, w jakim systemie, a później ewentualnie wszystko sprawdza i audytuje. Tutaj zaangażowanie przedsiębiorcy i jego zespołu jest bardzo duże. To jest zadanie polegające na tym, żeby usiąść i opisać wszystko, co się robi. Następnie to usystematyzować i przedstawić w taki sposób, żeby było spójne, jasne i pokazane procesowo. Druga ścieżka polega na tym, że przygotowanie dokumentów leży po naszej stronie. Potrzebujemy wtedy spotkać się z osobami pracującymi na poszczególnych stanowiskach, zebrać od nich wiedzę, zsyntetyzować ją, połączyć w całość i być może wprowadzić niewielkie zmiany oraz usprawnienia.
To są więc dwie ścieżki. Przy tej pierwszej jest naprawdę bardzo dużo pracy. Jeżeli nie ma w firmie osoby odpowiedzialnej za ten projekt, to zazwyczaj staje się on najmniej ważny. Łatwo sobie wyobrazić, że nie jest to projekt, który bezpośrednio przyczynia się do sprzedaży B2B, pozyskania klienta czy rozwoju firmy. Natomiast to jest złudne. W momencie, w którym zobaczysz, na jakim etapie tracisz klientów, na którym etapie procesu pojawia się największy przestój w obsłudze klienta albo gdzie występuje najwięcej negatywnych opinii klientów, jesteś w stanie bardzo dużo z tym zrobić.
Mateusz Kwiecień: Pewnie firmy często w ogóle nie mają tych danych.
Monika Frank: Nie mają tych danych. A rzeczywiście nawet proste opisanie procesu pokazuje już, gdzie można wprowadzić usprawnienia i ulepszenia.
Mateusz Kwiecień: A czy już na tym etapie, kiedy jest stworzona taka dokumentacja, przedsiębiorca musi wiedzieć, jak bardzo chce wyskalować ten biznes? Jaki ma być zasięg, ile punktów chce otworzyć? Czy to jest aż tak kluczowe na tym etapie?
Monika Frank: Jeżeli mówimy tylko o podręczniku operacyjnym, zapominając o całej dokumentacji związanej z franczyzą, to uważam, że nie. Wierzę, że nawet mając jeden oddział swojej firmy, warto taką dokumentację budować i na bieżąco aktualizować.
Jak przygotować ofertę franczyzową i znaleźć odpowiednich partnerów?
Mateusz Kwiecień: Załóżmy, że mamy już biznes, który jest gotowy również pod kątem procedur i ma przygotowany wymarzony podręcznik operacyjny. Czyli to jest tak naprawdę moment, w którym…
Monika Frank: Powinnam zaczynać w tym miejscu. To już jest gotowe. Jest marka, są przygotowane projekty wizualne, cały aspekt księgi znaku, jest strategia marketingowa, jest spisane know-how i tutaj zaczyna się moja właściwa praca.
Mateusz Kwiecień: Okej. Czyli w moim rozumieniu jest to moment, kiedy franczyzodawca zaczyna walczyć o swoich klientów, czyli o franczyzobiorców. Jakie są tutaj kolejne kroki? Do czego powinien się przygotować i na co zwrócić uwagę na tym etapie?
Monika Frank: Na tym etapie, mając już decyzję, w jaki sposób chcemy obsługiwać franczyzobiorców, jaki będzie podział obowiązków, o którym mówiłam wcześniej, przygotowujemy ofertę franczyzową. Żeby przygotować ofertę franczyzową, uważam, że podstawą jest biznesplan. Potrzebujemy realnych symulacji tego, jaki będzie poziom inwestycji wstępnej po stronie franczyzobiorcy oraz co zaoferujemy mu w ramach tej opłaty wstępnej. Czyli to, o czym mówiłam wcześniej: wszelkiego rodzaju szkolenia, wdrożenie, pakiety materiałów marketingowych – wszystko to, czego będzie potrzebował na start. Następnie musimy pokazać franczyzobiorcy, jakie będą realne miesięczne koszty prowadzenia biznesu oraz jakie będą prognozowane przychody dla jego obszaru działalności, czyli dla terenu wyłączności, który mu przekażemy. Takie biznesplany również przygotowuję razem z franczyzodawcami.
Na marginesie dodam, że lubię także przygotowywać biznesplan dla franczyzodawcy, żeby pokazać mu, przy ilu placówkach, czyli oddziałach franczyzowych, jakich przychodów i zysków może się spodziewać. Oczywiście uwzględniamy również jego koszty – inwestycję we franczyzę, budowanie marki, przygotowanie podręcznika operacyjnego oraz doradztwo konsultantów.
Liczymy również, przy ilu oddziałach i po jakim czasie ta inwestycja się zwróci oraz kiedy zacznie realnie zarabiać. Mówi się, choć uważam, że jest to duże uproszczenie, że pierwsze trzy oddziały pracują głównie na siebie, na franczyzę i na centralę, która opiekuje się siecią, a nie przynoszą jeszcze realnego dochodu. Natomiast w dużej mierze zależy to od branży. Wracając do Twojego pytania – żeby przygotować ofertę, potrzebujemy mieć już realne dane finansowe. Przygotowujemy ofertę i bardzo dużo czasu poświęcam również określeniu persony franczyzobiorcy.
Mateusz Kwiecień: O to też chciałem Cię zaraz zapytać. Natomiast jeszcze chciałbym zostać przy samej ofercie. Jakie elementy powinna zawierać taka oferta, żeby była atrakcyjna dla franczyzobiorców na bardzo konkurencyjnym rynku, jakim jest dzisiaj Polska?
Monika Frank: Uważam, że bardzo dobrze poruszyłeś ten temat. Oferta przede wszystkim powinna być czytelna na tle ofert konkurencyjnych. Możesz przygotować bardzo dobrą ofertę pod względem treści, zawartości i warstwy wizualnej, natomiast jeżeli potencjalny franczyzobiorca nie będzie potrafił jej porównać z konkurencją, to najprawdopodobniej ją odrzuci. Paradoksalnie skupiamy się więc na tym, co już jest na rynku, i bardzo mocno benchmarkujemy zarówno układ, jak i treści ofert konkurencyjnych. Jeżeli standardem jest przedstawienie inwestycji wstępnej, zakresu opłaty franczyzowej czy wysokości stałej opłaty franczyzowej, to również musimy to pokazać, żeby w ogóle zostać zauważonym w gąszczu wszystkich ofert. Przede wszystkim transparentnie przedstawiamy zakres obowiązków, transparentnie pokazujemy próg wejścia, czyli wysokość inwestycji wstępnej. To, co moim zdaniem również warto przedstawić, to oczekiwania wobec persony franczyzobiorcy. To jest ten fragment oferty, w którym piszemy: „Jeśli jesteś taką i taką osobą, to czekamy właśnie na Ciebie”. Odnosimy się zarówno do kompetencji, umiejętności miękkich, jak i do rodzaju biznesu, który reprezentujemy, żeby umożliwić kandydatowi samodzielną ocenę, czy pasuje do danego modelu biznesowego.
Mateusz Kwiecień: Czy są dzisiaj branże, które są bardziej atrakcyjne do rozwoju w modelu franczyzowym?
Monika Frank: To też jest ciekawe pytanie. Wiadomo, że gastronomia cały czas cieszy się dużym powodzeniem. Chyba każdy, kto myśli o własnym biznesie, na jakimś etapie rozważał również gastronomię.
Mateusz Kwiecień: Pewnie przyciąga też osoby, dla których jest to pierwszy biznes.
Monika Frank: Tak. Rzeczywiście wielu osobom wydaje się, że to jest bardzo prosty biznes. Z mojej perspektywy jest to jeden z trudniejszych biznesów do franczyzowania. Bardzo dużą popularnością cieszą się teraz biznesy inwestycyjne, czyli takie, w których właściciel może być prawie pasywnym właścicielem. To są modele, które dają również know-how i możliwość nadzoru ze strony centrali nad menedżerem czy koordynatorem. Na przykład salony optyczne, w których po stronie centrali jest również opieka nad menedżerami prowadzącymi salon.
To są obecnie popularne biznesy, ponieważ coraz więcej przedsiębiorców szuka możliwości ulokowania pieniędzy, ale niekoniecznie chce angażować się operacyjnie w prowadzenie biznesu. Z drugiej strony mamy całą gamę biznesów, które właściwie każdy może wykonywać i których każdy może się nauczyć, czyli biznesy dla osób samozatrudnionych. To również jest bardzo popularny model. Od kurierów, przez zajęcia pozalekcyjne dla dzieci – oczywiście dla osób, które lubią pracę z dziećmi – aż po niewielkie punkty sprzedaży. To są biznesy, w których można samodzielnie pracować i mieć świadomość, że przychód zależy bezpośrednio od naszej codziennej pracy.
Najczęstsze błędy podczas budowania sieci franczyzowej
Mateusz Kwiecień: Mówiliśmy o profilu franczyzodawcy, a teraz przejdźmy do profilu franczyzobiorcy. Jak nie wpaść w pułapkę przyjmowania wszystkich możliwych partnerów do współpracy i później nie mieć problemu z zamykaniem punktów? Jaki powinien być idealny profil franczyzobiorcy? Czy w ogóle istnieje coś takiego?
Monika Frank: Na pewno w dużej mierze zależy to od branży, w której działamy i do której poszukujemy franczyzobiorcy. Jeżeli są twarde wymagania wynikające z danej branży, takie jak określone uprawnienia czy prawo do wykonywania zawodu, to jest to podstawowy warunek. Natomiast w większości biznesów franczyzowych, które nie mają takich formalnych czy technicznych wymagań, dużo ważniejsza jest osobowość franczyzobiorcy. Gdybym miała jednym zdaniem powiedzieć, jakiego franczyzobiorcy nie wybierać, to byłaby to osoba, w której właściciel widzi samego siebie. Jeżeli spotyka się dwóch przedsiębiorców i mają poczucie, że są tacy sami, to jest to sygnał ostrzegawczy. Może to być osoba bardzo przedsiębiorcza, myśląca szeroko i wizjonersko o biznesie, która później będzie chciała mocno wpływać na standardy, pomysły czy kierunek rozwoju firmy. Oczywiście są wyjątki i nie chcę wszystkich wrzucać do jednego worka, ale takie sytuacje się zdarzają. Jednym zdaniem – warto uważać na osoby będące kopią franczyzodawcy i dobrze zastanowić się, czy wchodzić z nimi we współpracę. Zazwyczaj powinny to być osoby otwarte na naukę, lubiące pracować według standardów i zasad, które nie mają potrzeby ich ciągłego podważania. Powinny to być również osoby, którym zależy na rozwoju firmy, ale nie mają jeszcze własnej wizji czy pomysłu na biznes. Przestrzegam też przed kandydatami, dla których jest to piętnasty pomysł na biznes. To również wiele mówi o tej osobie i jej dotychczasowych doświadczeniach.
Mateusz Kwiecień: Myślisz, że małe sieci franczyzowe rzeczywiście zwracają na to uwagę? Czy jednak pokusa pozyskania kolejnego franczyzobiorcy zwycięża?
Monika Frank: Uśmiecham się, bo to był jeden z moich podstawowych błędów. Kiedy dostałam odpowiedzialność za pozyskiwanie franczyzobiorców, liczyła się dla mnie każda kolejna osoba, którą można było przyłączyć do sieci. Rzeczywiście później były to trudne współprace. Niektóre trwają do dziś, inne już się zakończyły. Natomiast całe zaangażowanie, czas, finanse i praca pracowników centrali poświęcone takim osobom po prostu nie są tego warte.
Mateusz Kwiecień: Czy są jakieś badania rynkowe pokazujące średnią retencję na rynku franczyzy? Ilu franczyzobiorców po zakończeniu umowy kończy współpracę?
Monika Frank: Myślę, że takie badania mogą istnieć. Nie mam jednak wiedzy, żeby odpowiedzieć Ci na to z głowy. Natomiast uważam, że nie powinno to być więcej niż 20%. Liczymy się z tym, że występuje rotacja franczyzobiorców i że zdarzają się nieudane decyzje. Jest też duża grupa osób, które rezygnują z powodów osobistych, życiowych albo zmieniają kierunek swojego rozwoju. Nie zawsze zakończenie współpracy wynika z nieprawidłowo ułożonej relacji między franczyzodawcą a franczyzobiorcą. Natomiast ja, będąc potencjalnym franczyzobiorcą, również zwróciłabym uwagę na to, jaki jest odsetek odejść oraz jak często dochodzi do zmiany franczyzobiorców.
Mateusz Kwiecień: Szukałem takich informacji. Jedyne badania, na jakie trafiłem, były przygotowane przez organizację zainteresowaną promocją rynku franczyzy. Wynikało z nich, że zdecydowana większość przedsiębiorców jest bardzo zadowolona z tego modelu. Natomiast obserwując rynek, liczbę nowych punktów i liczbę tych, które znikają, a także bazując na własnych doświadczeniach – gdzie często wykonujemy oznakowanie firmy, ale później odpowiadamy również za demontaż oznakowania, kiedy punkt zostaje zamknięty – widzę, że takie sytuacje zdarzają się całkiem często. Niektóre punkty po zakończeniu okresu obowiązywania umowy po prostu znikają.
Monika Frank: Uważam, że jest to również odpowiedzialność franczyzodawcy. To on powinien dobrze dobrać miejsce, lokalizację oraz odpowiednio wyznaczyć teren wyłączności. Chodzi o to, żeby franczyzobiorcy nie konkurowali ze sobą i nie odbierali sobie klientów. Między innymi po to franczyzobiorca przychodzi do franczyzodawcy. Oczekuje odpowiedzi na pytanie: „Powiedz mi, na jakim terenie i w jakiej lokalizacji powinienem prowadzić swój biznes?”.
Mateusz Kwiecień: Jak już mówimy o problemach i o tym, że nie zawsze jest tak kolorowo, to w zasadzie w każdym biznesie wraz z jego rozwojem i skalowaniem firmy pojawiają się różne kryzysy. Chciałbym zapytać, jeśli chodzi o firmy rozwijające się w modelu franczyzowym, gdzie są takie kroki milowe, gdzie pojawiają się największe pułapki i w którym momencie może wystąpić kryzys w rozwoju takiej sieci?
Monika Frank: Przede wszystkim bardzo szybki wzrost liczby oddziałów franczyzowych. To jest często takie zachłyśnięcie się rozwojem firmy poprzez franczyzę po stronie centrali i franczyzodawcy. Musimy mierzyć siły na zamiary. Jeżeli nie mamy jeszcze dedykowanych pracowników odpowiedzialnych za opiekę nad oddziałami franczyzowymi, to wzrost powinien być organiczny. Albo bardzo szybko zatrudniamy osoby odpowiedzialne za koordynację, które będą pełnić rolę wewnętrznych koordynatorów i odpowiadać za kontrolę jakości, bo kontrola jakości we franczyzie ma ogromne znaczenie. Kolejnym problemem jest brak odpowiedniego oprogramowania, które pomaga sprawnie zarządzać punktami, ale również zbierać raporty sprzedaży czy planować kolejne zatowarowanie. Czyli po prostu brak technologii. To, co jesteśmy w stanie zrobić ręcznie przy prowadzeniu kilku punktów, przy kilkunastu czy kilkudziesięciu lokalizacjach staje się już niemożliwe. Liczba decyzji, które trzeba podejmować jednocześnie, jest po prostu zbyt duża. Na pewnym etapie, mniej więcej przy dwudziestu oddziałach franczyzowych, zaczyna się również gubić relacyjność pomiędzy franczyzodawcą a franczyzobiorcami. To jest moment, w którym osoby będące z nami od początku zaczynają czuć się zaniedbywane, a nowi franczyzobiorcy są wdrażani już w mniej spersonalizowany sposób. Tutaj również trzeba znaleźć odpowiednią równowagę. Bardzo dobrym rozwiązaniem jest wtedy położenie dużego nacisku na zjazdy franczyzobiorców, integrację i budowanie relacji biznesowych. Warto również angażować franczyzobiorców we współdecydowanie o kierunku rozwoju sieci, czyli tworzyć strategię wspólnie i konsultować ją z nimi. Oczywiście ostateczna decyzja zawsze należy do właściciela firmy. To jest jego firma, jego marka i jego wizja. Natomiast zbieranie informacji z lokalnych rynków daje mu znacznie lepszy obraz sytuacji i pozwala być bliżej klienta.
Mateusz Kwiecień: Rzeczywiście przy tak dynamicznym wzroście tych trudnych momentów może pojawić się sporo. Czy Wy również wspieracie klientów na kolejnych etapach rozwoju? Czy jesteście z nimi przez cały czas?
Monika Frank: Mój idealny model współpracy polega na tym, że staram się zostawać z franczyzodawcami jak najdłużej. Lubię to, nie boję się tej odpowiedzialności i bardzo chętnie rozliczam się również w modelu success fee. Czyli znowu wszyscy do samego końca gramy do jednej bramki. Jeżeli oddziały franczyzowe nie będą zarabiały, to ja również nie będę wynagradzana za opiekę nad taką siecią. Odpowiadając więc na Twoje pytanie – tak. Natomiast kiedy zgłasza się do mnie sieć, z którą nie pracowałam od początku, bardzo chętnie rozmawiam z właścicielem i analizuję sytuację. Najczęściej takie sieci franczyzowe zgłaszają się wtedy, kiedy przestają pozyskiwać nowych franczyzobiorców albo pojawia się niezadowolenie wśród obecnych partnerów. Dopiero wtedy dostrzegają problem. Dopóki sieć się rozwija, zazwyczaj nikt nie myśli o zapobieganiu czy przewidywaniu momentów krytycznych. Najczęściej szuka się rozwiązania dopiero wtedy, kiedy problem już wystąpi.
Jak utrzymać jakość i spójność marki w rozwijającej się sieci?
Mateusz Kwiecień: Mówiąc jeszcze o tych kryzysach, wspomniałaś o wyjazdach integracyjnych. To akurat nie przyszło mi do głowy. Czy są jeszcze jakieś narzędzia, które mogłabyś wskazać? Co właściciel sieci franczyzowej powinien przewidzieć już dziś, żeby przygotować się na kolejne etapy rozwoju?
Monika Frank: Przede wszystkim szkolenia i spotkania. Czyli bardzo dobrze ułożony system oraz harmonogram tego, co, kiedy, na jakim etapie i komu przekazujemy. Mam tutaj na myśli nie tylko franczyzobiorców, czyli osoby podpisujące umowę, ale również ich pracowników. Bardzo dobrym rozwiązaniem jest sytuacja, w której pracownicy franczyzobiorców są szkoleni bezpośrednio przez centralę. To właśnie tam powinni otrzymać pełne know-how dotyczące tego, jak wykonywać swoje codzienne obowiązki. Czyli szkolenia oraz regularne spotkania. Bardzo ważne jest również systematyczne zbieranie feedbacku od franczyzobiorców. Dzisiaj, kiedy wszyscy przyzwyczailiśmy się do pracy zdalnej, jest to znacznie łatwiejsze. Pamiętam początki mojej pracy we franczyzie, kiedy objeżdżałam około trzydziestu oddziałów franczyzowych, żeby raz na kwartał albo raz na pół roku spotkać się z każdym osobiście. Dzisiaj większość tych spotkań odbywa się zdalnie. Raz w miesiącu organizowane spotkanie online, w którym uczestniczą wszyscy franczyzobiorcy, jest bardzo dobrym rozwiązaniem. Choćby po to, żeby podtrzymywać relacje i regularnie zbierać informacje o tym, co dzieje się u poszczególnych franczyzobiorców.
Mateusz Kwiecień: Mówiłaś wcześniej, że trafiają do Ciebie klienci, którzy mają już problemy. Czy zdarzyło się, że franczyza miała ich tak dużo, że jedynym rozwiązaniem było zaprzestanie dalszego skalowania firmy i nie było już możliwości pomóc?
Monika Frank: Jestem po doświadczeniu zamknięcia franczyzy, którą budowałam. Właściwie nadal jestem w trakcie tego doświadczenia. Więc tak, zdarza się, że po kilku latach okazuje się, iż system nie spełnia oczekiwań ani właściciela, ani franczyzobiorców. Natomiast jeśli pytasz o firmy, które zgłaszają się do mnie z rynku, to najczęściej dochodzi do naturalnego wyciszenia rozwoju. Nie miałam jeszcze sytuacji, żeby ktoś przyszedł do mnie, a ja powiedziałam mu wprost: „Zamknij ten biznes”. Wydaje mi się, że zawsze warto szukać innych kierunków rozwoju. Można zdecydować, że pozostajemy przy obecnej liczbie punktów franczyzowych i szukamy innych źródeł przychodu. Można wejść na rynki zagraniczne, rozwijać e-commerce. Jest wiele ścieżek skalowania firmy, dlatego chyba nie miałabym odwagi powiedzieć komuś po prostu: „Zamknij ten biznes”.
Mateusz Kwiecień: Mówiłaś o szkoleniach, które powinny organizować firmy. Czy ty również bierzesz udział w przygotowaniu firm do takich szkoleń i czy wy również wspieracie w przygotowaniu właśnie tych narzędzi do budowania relacji?
Monika Frank: Tak, jak najbardziej. To jest też jedna z moich głównych ról, w tej roli doradcy i w roli budowania takiego systemu franczyzowego. Opracowujemy szczegółowo harmonogram szkoleń — zarówno szkoleń wstępnych, jak i tych, które później są okresowe. Szukamy też pomysłów i podwykonawców do prowadzenia tych szkoleń, czy to z zakresu kompetencji miękkich, czy produktowych. Często dostawcy danej sieci również decydują się partycypować w szkoleniach. Także to jest jak najbardziej moja rola. Tak samo jak przygotowanie całego harmonogramu otwarcia i wdrożenia franczyzobiorcy. Czyli wychodząc ode mnie, nawet kończąc współpracę ze mną, taki franczyzodawca wie, jak tego franczyzobiorcę rekrutować, pozyskiwać, jak z nim przeprowadzać rozmowy sprzedażowe, jak go weryfikować — właśnie o tym rozmawialiśmy — czy przyjmować go do sieci, czy nie przyjmować. I później jak go wdrażać oraz jak go prowadzić w tym systemie franczyzowym, w tej współpracy franczyzowej. To, na co ja również kładę bardzo duży nacisk, to przygotowanie podręcznika operacyjnego do pracy centrali. Czyli to jest ta sytuacja, w której ty, jako franczyzodawca, mając pracowników opiekujących się franczyzobiorcami, wiesz, jakie są twoje obowiązki względem tych oddziałów franczyzowych, jakie są twoje uprawnienia i jak to wszystko wykonywać. Czyli podręcznik operacyjny, który dostaje franczyzobiorca, tylko w wersji dla centrali, czyli dla drugiej strony.
Mateusz Kwiecień: Czyli dla firm, które działają już w nieco większej skali.
Monika Frank: Myślę znowu, że tutaj skala nie ma już takiego znaczenia, bo początkowo robi to właściwie właściciel z pomocą pracownika administracyjnego. Później, zatrudniając kolejną osobę, tak naprawdę przekazuje jej tylko zakres obowiązków, który jest już uporządkowany i spisany. A co jest fajne we franczyzie? Ten aspekt zazwyczaj mocno się nie zmienia, bo wynika z umowy franczyzowej. Już na etapie podpisywania umów z franczyzobiorcami wiemy, jakie są zobowiązania po obu stronach i po prostu opisujemy je, żeby wszystko przebiegało sprawnie i miało swój standard jakości również po stronie centrali. Żeby franczyzobiorca także miał powtarzalne doświadczenie tego, w jaki sposób jest obsługiwany przez centralę. Warto te relacje z franczyzobiorcami układać od początku, bo mając dwóch czy trzech franczyzobiorców, bardzo chętnie będziesz jako franczyzodawca odbierał od nich telefony i pytał, co u nich słychać, z czym się mierzą. Mając trzydziestu — już niekoniecznie. Już nie chcesz być infolinią dla franczyzobiorców. Stąd takie uporządkowanie od początku: w jaki sposób przebiega komunikacja, jakimi kanałami, kiedy się spotykamy, z czym można zadzwonić od razu, a co może poczekać. Kto i w czym może pomóc po stronie centrali. Czasem mamy specjalistów — ktoś jest lepszy od produktów, ktoś od sprzedaży. To również są rzeczy, które od początku ustalamy i porządkujemy.
Mateusz Kwiecień: To znaczy, jest taki moment, kiedy już zrobiliście tak dużo, że mówicie: „Drogi właścicielu, masz już wszystko, masz komplet, możesz działać, nie jesteśmy ci już do niczego potrzebni?”.
Monika Frank: Nie. Uważam, że jesteśmy potrzebni, nawet ze względu na to, że bardzo chętnie angażujemy się również w etap pozyskiwania i rekrutacji franczyzobiorców, czyli dostarczania leadów, które są już wstępnie zweryfikowane. Ja też mam to szczęście, że zgłasza się do mnie coraz więcej osób z rynku, które szukają franczyzy dla siebie. Pomagam im dobrać franczyzę, niekoniecznie spośród tych, które mam pod opieką, kierując się dobrem przyszłego franczyzobiorcy. Ale rzeczywiście jestem też w stanie pozyskiwać — czy networkingowo, czy organicznie — kandydatów na franczyzobiorców do sieci, które wspieram w rozwoju. I myślę, że to również jest bardzo dobra forma współpracy dla obu stron.
Jak wygląda przyszłość franczyzy i rozwoju sieci w Polsce?
Mateusz Kwiecień: A z twojej obserwacji, jakie są perspektywy dla rynku franczyzy w Polsce?
Monika Frank: Na ten moment uważam, że są bardzo duże. Widzimy konsolidację w wielu branżach, chociażby w branży dziecięcej, czyli wszystkich zajęć pozalekcyjnych dla dzieci. Wszystkie branże, w których jest teraz duży popyt ze strony klientów i konsumentów, moim zdaniem powinny się konsolidować, przygotowując się na to, że za kilka lat ten popyt na usługę może spaść. Wtedy przetrwają najlepsi — ci, którzy będą mieć silną markę, którzy będą mieć wszystko uporządkowane, sprawdzone procesy i wysokie standardy obsługi klienta.
Mateusz Kwiecień: Okej. W takim razie życzę ci tylko takich klientów, którzy będą przygotowani, świadomi, którzy będą mieli przećwiczone procedury i będą gotowi na to, żeby się skalować. Czy chciałabyś jeszcze coś dodać na koniec?
Monika Frank: Na pewno chciałabym raz jeszcze podziękować. Bardzo dziękuję za możliwość tej rozmowy i trzymam kciuki za BrandCast.
Mateusz Kwiecień: Dziękuję. To był kolejny odcinek BrandCast. Moim gościem była Monika Frank. Bardzo dziękuję za oglądanie i za odsłuchanie tego odcinka. Do zobaczenia.
